Искусство достижения равновесия

Впервые я пришел к выводу о том, что моей компании необходима сбалансированная сеть советников в 1980 году, когда столкнулся с ситуацией процветания одного из подразделений моей компании при отвратительном состоянии дел в других. Нам предстояло избавиться от некоторых видов традиционных услуг, влияние которых на развитие нашей компании существенно уменьшилось после появления бизнес-подходов нового поколения и технических новаций, но мы сохраняли их потому, что они оказали существенное влияние на становление нашего бизнеса. А вот другое направление деятельности компании, с которым я был связан в наибольшей степени, стояло на пороге мощнейшего прорыва.

Мой начальник, президент корпорации, буквально разрывался между двумя подходами.

Как специалист он рос и формировался вместе с компанией и по пути наверх возглавлял каждое из ее традиционных подразделений.

Но в какой-то момент ему хватило опыта и стратегического видения ситуации (причем раньше, чем любому другому руководителю в нашей отрасли), чтобы понять и оценить потенциал слияния некоторых элементов традиционных подходов с инновациями, который мог бы дать и нам, и нашим клиентам совершенно потрясающие результаты.

В этот же период президент компании работал и нал еще одним серьезным проектом — передачей полномочий преемнику.

Он однозначно определил, что его преемник должен быть одним из сотрудников компании, и меня рассматривали в качестве одного из кандидатов. В тот период я занимал должность исполнительного вице-президента компании по вопросам качества и надежности продукции, промышленного инжиниринга, а также программ развития лидерских качеств и организационных структур.

Кроме того, в моей компетенции находились подразделения разработки новых продуктов, автоматизации и несколько региональных офисов. К этому времени мы уже разработали несколько ранних программ тотального контроля качества (эквиваленты сегодняшних программ Six Sigma), а также одну из первых программ производства с поставками комплектующих «точно в срок» (сегодня это называется «бережливым предприятием»).

Было очевидно, что к концу 80-х годов эта область промышленного консультирования будет пользоваться едва ли не наивысшим спросом. Однако переход к внедрению этих принципов и практик и к корпоративной культуре, которая требовалась для их внедрения, требовали от наших клиентов наличия очень серьезного опыта и возможностей решения текущих проблем и столь же серьезного опыта в области управления организационной культурой и переподготовки кадров.

Им также предстояло усвоить философию бизнеса, радикально отличавшуюся от традиционной. К этому времени лучшие управленцы американских компаний начинали осознавать, что будущее их компаний может оказаться под угрозой, если они не проведут в этих областях необходимых реформ.


Похожие статьи