Использование внутренней консультативной помощи для заполнения лакун в понимании ситуации

После окончания консультаций с тремя близкими советниками, на руках у Дианы остался список из семи фамилий сотрудников, которые могли бы дать ей достоверную информацию о происходящем. В течение следующей недели она провела переговоры с каждым из них поодиночке, причем на их рабочих местах.

Она отмечает: «Я не хотела, чтобы меня воспринимали как новую начальницу; которой нравится вызывать к себе подчиненных». По итогам семи встреч Диана попросила троих сотрудников о повторной беседе.

Более того, ее консультации с этой троицей продолжались в течение первых шести месяцев работы на новом месте.

При этом зачастую они встречались за обедом или после работы за ужином в кафе. Она вспоминает: «Вне офиса они чувствовали себя более свободно, и я могла поговорить с ними более подробно.

Наши беседы могли продолжаться как угодно долго, и, главное, никто нас не прерывал». Она пояснила, что отобрала этих двоих сотрудников, поскольку в беседе с каждым увидела для себя нечто новое в понимании того, что происходило в производственном отделе, или в том, как воспринималась работа службы ИС, и нечто, способное повлиять на ее стратегическое видение.

Каждый из ее внутренних консультантов привносил в анализ нечто уникальное, обладая опытом и видением ситуации, серьезно отличавшимся от видения других. Как отмечала сама Диана: «Один всю жизнь проработал в производственном отделе, и в настоящее время занимал должность в службе контроля качества поставок комплектующих.

Он прекрасно знал историю развития производства в компании.

Другой прекрасно владел данными о состоянии складских запасов комплектующих и готовой продукции, а также вопросами отгрузки продукции, понимал структуру движения комплектующих в ходе сборки конечных изделий.

А третий до перехода в производственный отдел длительное время отработал в финансовой службе и хорошо понимал структуру издержек компании.

Я не планировала именно такой подбор консультантов, однако каждый из них знал нечто новое и важное для меня». Помимо этого, Диана поддерживала и тесные рабочие отношения со своими «друзьями без тормозов».

Поначалу она встречалась с каждым из них по отдельности, в первую очередь для проверки достоверности информации других советников.

Но чуть позже, на этапе формулирования стратегии, она свела их вместе.

Она пользовалась их услугами в ходе подготовки к встречам с президентом компании и презентациям стратегических наработок перед советом директоров.

В определенный момент Диана обратилась и к услугам внешней консалтинговой компании, но сделала это только после того, как лучше узнала работу подведомственных отделов и смогла определить для самой себя перечень вопросов, по которым нуждалась в немедленной помощи. «Конечно, я уже имела немалый опыт работы в консультативном мире и знала, чего следует избегать.

Но я никогда не была клиентом столь высокого уровня и хотела, чтобы рекомендации оказались эффективными, а не повисли в воздухе. Мы поняли, что есть ряд вопросов, которые мы не знаем, а потому и не понимаем, как достичь намеченных результатов.

Чтобы двигаться дальше, нам нужны были соответствующие эксперты в этих неизвестных нам областях. Но я действовала очень осторожно, чтобы не пустить выделенные мне средства на ветер».

Диана не соглашалась на предложения разработать долгосрочные программы. Ее основным требованием была подготовка краткосрочных и среднесрочных планов, содержавших наборы неких измеримых целей.

Она также подчеркивала, что в ходе реализации проектов для нее был важен перенос знаний и компетенций консультантов к работникам производственной службы.

Из всего обилия предложений Диана выбрала одну компанию, которая достаточно четко и ясно изложила в своем предложении, как именно будут достигнуты все эти цели, и попросила руководителя консультативной группы встречаться со своими ближайшими советниками и тремя внутренними консультантами на регулярной основе.

?


Похожие статьи