Моя работа

Решив сделать карьеру вне ученого мира, я начала искать организацию, в которой смогли бы найти применение идеи, развитые мной в диссертации. Я искала также организацию, в которой сама смогла бы чему-то научиться, в сотрудничестве с коллегами развивая свои идеи. После моего знакомства с Полом Горном, старшим вице-президентом Исследовательского отдела IBM, эта компания возглавила список заинтересовавших меня организаций.

Когда в октябре 2002 года я поступила на работу в IBM, мой менеджер лишь укрепил мои представления об этой компании как об организации новаторской, попросив меня самой написать план работы.

Он сказал, что IBM интересует не только список моих достижений, но и мои идеи. Я начала работать в британской маркетинговой группе IBM в качестве маркетинг-инноватора (Marketing Innovator).

Моя задача состояла в разработке маркетинговой программы, которая помогла бы IBM наладить более прочные взаимоотношения с корпоративными покупателями.

Главная цель заключалась в том, чтобы изменить восприятие этими покупателями самой компании IBM: добиться того, чтобы они видели в ней не чисто технологическую компанию, но поставщика новаторских решений. Для достижения этой цели мы разработали программу руководства в индустрии, которая позволяла нашим клиентам участвовать в реализуемых IBM инновациях.

Программа состояла из трех основных пунктов.

¦ Сотрудничество.

В главе 7 было показано, что информационные компании при разработке новых идей не полагаются исключительно на собственные ресурсы.

Они сообща развивают свои творческие возможности, а не ждут, когда появятся подходящие идеи. Они сотрудничают со своими клиентами, учеными авторитетами индустрии, обогащая свои творческие возможности, вырабатывая новые взгляды на собственные схемы бизнеса, стратегические цели и портфель продуктов и услуг.

Сотрудничество способствует реализации инноваций: если клиенты вовлечены в них с самого начала, более вероятно, что итоговый продукт или решение окажутся отвечающими их потребностям. Кроме того, в данном случае упрощаются коммуникации и распространение знаний по сравнению с ситуацией, когда инновации осуществляются в отрыве от рынка.

¦ Доверие.

В то время IT-компаниям было трудно построить доверительные отношения с клиентами, нам было необходимо найти способ завоевания такого доверия. Одна из основных целей программы сводилась к тому, чтобы заставить клиента увидеть в нас «заинтересованного и заслуживающего доверия консультанта», что требовало изменений и в нашем менталитете.

Прежде мы считали, что у нас есть ответы на любые вопросы клиентов.

Теперь нам требовалось выстроить с ними взаимоотношения сотрудничества. Мы стремились помогать клиентам самостоятельно обдумывать их проблемы и решать, как действовать дальше.

Клиентов следовало убедить, что, если конкретный сотрудник IBM не может дать им необходимых ответов, за ним стоит огромная организация, способная такие ответы найти.

¦ Покупательское поведение в IT. С окончанием эпохи «доткомов» затраты на IT стали предметом пристального внимания со стороны администраторов.

Изменения в структурах, принимающих решения, означали, что для достижения успеха необходимо выстраивать с клиентами отношения, выходящие за пределы полномочий ГГ-менеджера, однако не исключающие их целиком, и полностью.

Для этого необходимо было заняться проблемами, лишающими сна исполнительных директоров, и определить пути формирования контента для создания дополнительной ценности при решении этих вопросов.

Исходя из этих стратегических целей, я работала с нашей группой над созданием программы инноваций, ориентированной на потребителя. Каждый элемент, на который могла опереться данная программа, уже существовал в IBM, поэтому у меня не было необходимости начинать с нуля.

Моя цель сводилась к тому, чтобы найти способ свести эти элементы воедино и выдать идеи, полезные для нашего бизнеса в Великобритании и одновременно подталкивающие клиентов к участию в нашей работе. Теперь давайте рассмотрим различные аспекты программы и выясним, каким образом они содействуют инновациям внутри и за пределами компании IBM.


Похожие статьи