Почему хорошие руководители не слушают хороших советов

Так называемый «синдром Льюиса-Кларка» типичен для каждого руководителя, который решает, что для выживания возглавляемой им компании ее необходимо реформировать. Иногда к этой мысли его подталкивает системный кризис.

Может случиться и так, что выйдя на работу в новый офис он обнаруживает, что ситуация обстоит куда хуже, чем ему до этого говорил работник кадрового агентства или члены совета директоров.

А иногда руководитель успешной компании, уже много лет приносящей прибыль, вдруг решает, что для того, чтобы остаться в истории, он должен превратить компанию в нечто лучшее и более значительное.

Во всех этих случаях решение о реформах приводит к тому, что руководители оказываются на неизведанной территории. При этом цена неудачи одинаково высока как для сотрудников компании, так и для ее клиентов, и особенно — для самого руководителя, который, принимая решение начать преобразования, ставит на кон свою репутацию.

Путешественники, направляющиеся в неизвестный край и не представляющие, с какой погодой, аборигенами и ландшафтом им придется столкнуться, чтобы снизить риски, обычно берут с собой экспертов в области навигации и связи.

На каждом этапе пути они стремятся нанять проводников из местных жителей и изучить местные обычаи, чтобы безопасно следовать дальше.

А вот руководители даже самых крупных организаций, как правило, пренебрегают поиском источников помощи и содействия при разработке стратегии перемен.

Почему? Возможно, им трудно предвидеть, что на самом деле им понадобится, поскольку перемены в компании могут происходить непредсказуемо.

А порой руководители уверены, что вполне смогут самостоятельно справиться с ситуацией.

Как соотнести реальную ценность советов и рекомендаций тех, кто работает внутри компании, с помощью людей «извне»? На самом деле, полезны и те, и другие.

Хорошо информированные менеджеры и сотрудники, работающие на стратегических постах, вполне способны дать ценные советы о том, какие действия могут оказаться успешными и удачными, а также о том, насколько сильна поддержка реформ внутри компании.

А опыт и знания сторонних экспертов незаменимы в тех областях, с которыми руководитель и его компания сталкиваются впервые, и там, где для оценки ситуации руководителю необходима объективная реакция незаинтересованных лиц. А что, собственно, мешает руководителям должным образом запросить рекомендации?

И как руководителю в ситуации высокого риска получить необходимый совет в нужное время? Есть ли какие-то распространенные ошибки, которые можно предвидеть и которых можно избежать?

Насколько легко это сделать?

В данной главе мы попытаемся ответить на эти вопросы при рассмотрении пяти бизнес-ситуаций, которые иллюстрируют классические случаи неудач, возникающие из-за неправильного использования рекомендаций. Названия компаний и действующих лиц изменены, но все эти ситуации описаны в соответствии с реальным ходом событий.

После изложения сути ситуаций мы исследуем каждую на предмет того, как следовало бы работать с полученными рекомендациями.


Похожие статьи