В портфель UGF I компания

«В Goldman Sachs работали невероятно умные молодые люди, — рассказывает Майкл. — Им не важны были встречи с правительством, они смотрели на размер страны, ее расположение, потенциал». В Украине началась приватизация, и инвесторов привлекала возможность дешево приобретать акции.

«В этом бизнесе важно найти первого клиента.

Потом все идут за компанию», — отмечает Дема.

За пару лет с подачи Блейзера Украину посетили около трех сотен западных инвесторов. Большинство известных инвестбанков, в том числе Salomon Brothers, Morgan Stanley, J. P. Morgan, в то или иное время вкладывались в фонды SigmaBleyzer.

Практически одновременно с Sigma работу в Украине начал фонд прямых инвестиций WNISEF под руководством американки украинского происхождения Наталии Яресько. Отличие этих организаций было в том, что WNISEF финансировался американским правительством, тогда как SigmaBleyzer привлекала деньги частных инвесторов.

В портфель UGF I компания покупала небольшие (5-20%) пакеты акций предприятий разных отраслей. Руководствовались простой идеей: эти пакеты будут дорожать по мере роста украинской экономики.

Участвуя в приватизационных аукционах и сотрудничая с компаниями, покупавшими ваучеры у населения, за полтора-два года Sigma накопила пакеты акций более 100 предприятий. В 1998 году гривна обесценилась, фондовый рынок рухнул, разорив большинство работавших на нем иностранных фондов, и стало понятно, что предпосылок для быстрого подорожания недооцененных компаний нет. Когда украинские власти обмолвились о национализации, Блейзер даже подумывал о сворачивании бизнеса.

Но сдаваться не в его правилах.

«Люди доверили мне свои деньги, и я не мог их подвести», — говорит бизнесмен. Он решил оставаться в Украине и максимально защититься от влияния внешних факторов.

Для этого, начиная с фонда UGF III на $60 млн, инвестбанкиры стали покупать только контрольные пакеты акций. «Пережить катаклизмы можно, если ты сам управляешь компанией», — объясняет Блейзер.

От части приобретенных пакетов решили избавляться, так как не могли или не хотели получить в этих предприятиях контроль, а в некоторых привлекательных компаниях, наоборот, стали увеличивать доли. Через четыре-пять лет работы SigmaBleyzer вышла из всех предприятий, где у нее не было контрольного пакета.

«Практически нигде не потеряли деньги, но в отличие от олигархов, работавших как фонды прямых инвестиций, у нас нигде не было и огромных доходностей», — признается Блейзер. По словам Демы, первый и второй фонды обеспечили среднегодовую доходность от 18 до 22%. Первые предприятия, в которых компания стала стратегическим инвестором, были из отраслей судо-и машиностроения: Севастопольский морской завод, Мелитопольский завод тракторных гидроагрегатов, «Бердянские жатки».

Эти проекты стали самыми сложными за всю историю инвестирования, так как объекты требовали основательной модернизации.

Директора и работники зачастую воспринимали изменения в штыки. На Севастопольском заводе профсоюз организовал бунт.

Через какое-то время SigmaBleyzer решила сосредоточиться на потребительском секторе.

Машиностроение оказалось слишком тяжелым, а в привлекательную энергетику дорога была заказана — там задавали тон богатейшие люди страны.

«Потребительский сектор интересовал немногих, потому что там ничего нельзя было украсть, нужно было работать, создавать добавленную стоимость», — отмечает Блейзер. Первой такой покупкой в потребительском секторе стала фабрика «Полтавакондитер».

«Она была небольшой, и мы увидели перспективы для роста», — рассказывает Дема.

Ранее SigmaBleyzer пыталась купить долю в кондитерской компании АВК, но не сошлась в цене с ее владельцем. Позже 25% АВК достались WNISEF — это единственный случай, когда интересы двух фондов пересеклись.

Вообще представители других работающих в Украине финансовых организаций мало знают о Блейзере, но уважительно отзываются о работе его компании.

«Они занимаются добротной аналитикой, секторальной и законодательной работой, продвижением Украины среди инвесторов в США», — говорит руководитель деятельности IFC в Украине Елена Волошина.

В компании сложилась многоступенчатая система анализа информации и принятия решений, но последнее слово при покупке крупных долей было за Майклом.

Работой с советским промышленным наследием Блейзер ограничиваться не хотел и искал новую перспективную нишу.

?


Похожие статьи