Контроль над созданием, осуществлением и поддержанием стратегии дифференцирования должен осуществляться высшим руководством компании. Другими словами, директор фирмы обязан принимать в этом процессе самое непосредственное участие.

И тем не менее сплошь и рядом высшие руководители организаций пребывают в уверенности, что их дело — принятие стратегии, а многоопытные специалисты по маркетингу и рекламные агентства, что называется, доведут ее до ума. Руководство же имеет полное право возвратиться к решению проблем с советом директоров или плановыми показателями на будущий год. Но настоящие проблемы только начинаются.

Один гуру менеджмента как-то опубликовал в журнале «Fortune» статью о, так сказать, «неудавшихся» президентах, или высших руководителях, «которые были уволены, допустили поглощение своей компании или покинули сбившуюся с правильного пути фирму». В своем анализе «шести факторов крайней неэффективности президента» автор даже не упоминает «неправильную стратегию».

Он уверен, что большинство проблем вызваны ошибками в исполнении решений, а не грубыми промахами, допущенными при разработке стратегических концепций. Согласно «Fortune», если правильные люди занимают правильные должности, то все должно быть хорошо.

У нас, однако, есть определенные сомнения в истинности подобных утверждений.

Анализ предложенной подборки неудавшихся президентов компаний показывает, что дело скорее в стратегических ошибках, а не в халтурном исполнении. Вот несколько примеров.

Роберт Аллен (АТ&Т, 1988-1997 гг.). Президент не смог воспользоваться лидерской позицией AT&T, то есть наилучшим из всех дифференцирующих признаков.

Попытки организовать производство компьютеров оказались тщетными и обошлись компании в несколько миллиардов долларов.

Диагноз: неправильная стратегия. Джозеф Антонины (Kmart, 1987-1995 гг.). Пытался конкурировать с Wal-Mart по цене и проиграл.

Бороться с такого рода конкурентами, не имея реального структурного преимущества, практически бесполезно.

Необходимо было привлекать покупателей в Kmart не с помощью низких цен а как-то иначе. Эл Данлап (Sunbeam, 1996-1998 гг.). Судя по «достижениям» Э. Данлапа.

он не смог бы воспользоваться хорошей дифференцирующей идеей, даже если бы она у него была. Его достижения — попытки переложить свою вину на других, сокращения издержек и заигрывания с Уолл-стрит.

Показуха в отсутствие какой-либо стратегии.

Карл Хан, 1982-1992 гг. При К. Хане доля нa американском автомобильном рынке резко сократилась: концерн старался продавать быстрые, большие и дорогие машины потребителям, которым требовались маленькие, экономичные и надежные автомобили а-ля «жук». Именно с такими свойствами у них ассоциировалась продукция VW. К. Хан же упорно преследовал заведомо проигрышную стратегию. Арнольд Лэнгбо (Kellogg’s, 1992-1999 гг.). Слишком много торговых марок, слишком много товаров вроде рогаликов и замороженной лазаньи, вздутые цены и никаких объяснений по поводу того, почему Kellogg’s следует считать лучшей маркой кукурузных хлопьев.

Стратегического мышления — кот наплакал.

Роберт Палмер (DEC, 1992-1998 гг.). Отказался от осуществления стратегии «нового поколения 64-разрядных компьютеров», в которой заключалась единственная надежда на выживание компании.

Отказ от дифференцирования по принципу «следующего поколения» — основная причина «безвременной смерти» корпорации DEC. Майкл Квинлен (McDonald’s, 1987-1998 гг.). Попал в ловушку «все для всех» и не сумел полностью воспользоваться лидерством по продаже гамбургеров.

McPizza, McLean, Mac at Night — слишком много разных «маков» и слишком мало стратегии. Джон Скалли (Apple Computer, 1983-1993 гг.). Не сумел завладеть и развить такой атрибут, как простота использования, столь характерный и для компьютеров, и для операционных систем от Apple.

Медлил с созданием новых поколений продуктов; сделал ставку на сверхфункциональный «Newton» и проиграл.

Лучше бы продолжал работать в Pepsi.

Роберт Стэмпел (GM, 1990-1992 гг.). В «наследство» президенту досталась компания, у которой не осталось почти ничего от пяти когда-то прекрасно дифференцированных торговых марок. Он не понимал, что выбранная стратегия ведет в тупик.

Прошло совсем немного времени, и Р. Стэмпел был уволен.