Еще одно замечание: не следует путать понятия удовлетворенности покупателей и их лояльности. В соответствии с данными исследования, проведенного Quality Institute International Inc.: более 40 % заявивших о своей удовлетворенности потребителей не задумываясь переключаются на других поставщиков (выбор большой, а времени мало); 89 % владельцев автомобилей, выпущенных одной компанией, заявили о том, что они очень удовлетворены покупкой, причем 67 % опрошенных намеревались приобрести другие модели того же производителя: но реализовали свои намерения менее 20 % из них. И за этими милыми покупателями вы так ухаживаете? Они всегда найдут, как перехитрить вас. И перехитрят.

Взгляните, что произошло в Nordstrom, сети универмагов с наилучшим в США обслуживанием.

19 апреля 1999 г. в «BusinessWeek» была опубликована статья под заголовком «Великолепного сервиса мало» (Great Service Wasn’t Enough).

В статье рассказывалось о низких темпах роста объемов продаж, неудовлетворительной прибыли и нестабильном курсе акций Nordstrom.

Всему виной признавалось избыточное расширение сети. Однако Уильям Нордстром видит причину в другом: «Мы не поспеваем за изменяющимися потребностями покупателей».

Билл, они водят вас за нос. Слово М. Портеру Возможно, М. Портер — самый известный профессор Гарвардской школы бизнеса за все время ее существования. И в своих работах он уделяет большое внимание проблемам дифференцирования.

В своем последнем собрании сочинений под названием «О конкуренции» («Оn Competition-) профессор наконец «расставляет все точки» над качеством товаров и услуг и потребительской любовью.

Для этого он проводит черту между операционной эффективностью и стратегическим позиционированием. Операционная эффективность означает всего-навсего, что одну и ту же работу вы выполняете лучше конкурентов.

Она может стать источником кратковременного конкурентного преимущества, но в долгосрочной перспективе операционной эффективности явно недостаточно. По наблюдениям М. Портера, в попытках превысить контрольные показатели конкурентов компании становятся очень похожими друг на друга.

Профессор утверждает, что компания должна позиционировать себя так, чтобы отличаться от конкурентов.

Для этого ей необходимо найти уникальные (и значимые) для конкретной отрасли точки отличий.

«Операционная эффективность означает, что вы вырываетесь вперед в чужой гонке пишет М. Портер.

— Но стратегия предполагает выбор собственного состязания, в котором вы непременно побеждаете».

На профессора М. Портера определенно снизошло озарение.